in Strategi

3 råd till Bonnier och Tomas Franzén

I veckans Resume finns en stor intervju med Bonniers koncernchef Tomas Franzén. Han konstaterar att endast 15 procent av koncernens omsättning kommer från tjänster med tillväxt, de resterande 85 procenten kommer från verksamheter som inte växer och i många fall har en negativ tillväxt.

Detta leder till att man tvingas göra besparingar i miljardklassen, och att ägarna tvingas acceptera att vara nöjda med i princip nolltillväxt de kommande tre åren.

Den ”stora” insikten som Boston Consulting Group just hjälpt Bonniers att nå är föga förvånande att framtidens tjänster är digitala och att slaget om användarna och kunderna kommer att äga rum i mobilen. Denna insikt kommer inte som en blixt från klar himmel men det är ändå anmärkningsvärt att Bonnier först nu börjar agera på information som varit allmängods i flera år. Problemet är att bolaget i stället ägnat allt för lång tid åt att försvara sin printaffär, en defensiv åtgärd, istället för att för att satsa offensivt på digitala tjänster. Det finns några få undantag, som  Toca Boca och nu senast Kit.se, där en medlem av Bonnierfamiljen lämnat Bonniersfären för att starta något nytt.

Bonnier har genom åren startat ett antal initiativ inom det digitala affärsutvecklingsområdet som exempelvis Bink och Bonnier Accelerator, men de flesta har misslyckats. Bink var på pappret en utmärkt idé där man genom att centralisera teknik och sälj skulle kunna förbättra det faktum att man för varje krona man tjänade på nätet, hade tvingats satsa två. Tyvärr gjorde man den felaktiga analysen att endast fokusera på annonsaffären på webben, som då kanske omsatte 200 miljoner kronor, och valde bort annonsaffären i mobila kanaler, eftersom den då endast skulle omsätta 15 miljoner kronor. Detta är en klassisk illustration av Innovators DilemmaMan är för fokuserad på det man har och underskattar den inverkan ny teknik och nya beteenden kan ha på verksamheten.

Så sent som i somras sökte skulle man rekrytera en digital affärsutvecklare till Dagens Industri. Men då var fokus att driva mer prenumerationer till papperstidningen, när den viktigaste prioriteringen istället borde vara att börja bygga upp en massiv användarbas i mobilen.

Bonnier hade också ungefär samtidigt som Bink en liten grupp personer som tittade på potentiella investerings- och uppköpsobjekt inom onlineområdet. Gruppen presenterade flera potentiella case men lyckades inte få ledningens öra att genomföra affärer. Det kan jämföras med Schibsted som ända sen köpet av Blocket helt outperformat Bonniers och idag har en jätteportfölj med olika onlineverksamheter och på så sätt står mycket bättre rustat för en framtid utan pappersprodukter.

På samma sätt är Bonniers Accelerator ett initiativ som i sin nuvarande form aldrig kommer att göra någon som helst impact. Att ta in tre startups per år som i tre månader får lite mentorskap och nätverka inom Bonniers är på sin höjd ett alibi för att visa att man gör någonting. Istället borde man skala upp verksamheten och ha ett acceleratorprogram i stil med Stings Fast Forward som tar in två batcher om året med 10 startups i varje.

Det mest lyckade initiativet Bonnier någonsin gjort inom det området är ironiskt nog också det första. 1996 drog man igång Bonnier Online och där lyckades man attrahera både entreprenörer och intraprenörer som på kort tid byggde många lovande tjänster. Satsningen lades dessvärre ned efter två år. Sedan dess har Bonnies under 16 år aldrig varit i närheten av att skapa något liknande.

Den stora utmaningen för Bonnier kommer inte vara att hitta digitala tillväxtverksamheter. Den stora utmaningen kommer vara att ställa om organisationen till ett digitalt mindset och där exempelvis en publisher kan ha en bakgrund från data-analys och användarbeteenden istället för att ha jobbat sig upp den traditionella redaktionella vägen. Bonnier har en massa duktiga ”digitala” människor men de är i dagsläget alldeles för få och kämpar ofta i uppförsbacke för att få gehör för sina idéer.

Här är tre oombedda råd till Tomas Franzén:

  1. Starta en acceleratorverksamhet som på allvar ska resultera i framtida digitala tjänster samt aggressivt investera i externa startups innan Schibsted snappar upp dem.
  2. Bygg upp ett internt know-how i hur man designar nya tjänster utifrån kundnytta, användarbeteenden och upplevelseperspektiv.
  3. Se till att alla existerande verksamheter har en digital strategi där mobilen sätts i centrum och att man innoverar kring sina affärsmodeller.

Digitalt är inte en teknologi, det är ett mindset. Och precis där ligger Tomas Franzéns utmaning att få Bonniers på rätt köl.