Nej Annika, digitalisering är mer än bara kundrelationer

Injured Piggy Bank WIth CrutchesMånga gånger underskattar vi kraften i en förändring fram tills dess att vi är mitt uppe i den, eller försöker i det längsta minska dess betydelse för att slippa gå utanför vår egen (eller företagets) komfort-zon, bli obekväma eller ta risker.

Många är de uttalanden som gjorts under åren som tydligt påvisar detta faktum. Thomas Watson bedömde marknadspotentialen för datorer genom att 1943 uttala ”I think there is a world market for maybe 5 computers” och Darryl Zanuck, hög chef på 20th Century Fox uttalade på 40-talet angående den stundande innovationen TV:n att ”Television won’t be able to hold on to any market it captures after the first six months. People will soon get tired of staring at a plywood box every night”.

Och de flesta av oss som var med då kommer säkert ihåg vår egen kommunikationsminister Ines Uusman. Hon sa visserligen inte 1996 rakt ut att ”Internet är en fluga”, men väl att ”[…] jag tror inte att folk i längden kommer att vilja ägna så mycket tid, som det faktiskt tar, åt att surfa på nätet […]. Alla pratar om internet, men kanske är det övergående och sedan blir inriktningen mer specificerad”.

Listan kan göras lång. Det kan även listan på företag som har gått under på grund av att man bortsett från signalerna på det som håller på att hända eller avvaktat tills marknaden exploderat och därmed hamnat på efterkälken.

I ljuset av det är det inte utan att jag blev lite förvånad när SEBs VD Annika Falkengren i dagarna uttalade i en intervju med DN att digitaliseringen är ‘en hajp’, vilken senare även citerades av Affärsvärlden. Banksektorn, kanske mer än några andra, borde väl vid det här laget börja förstå de hot – och likaså de möjligheter, vilka de dock än så länge varit långsamma att skörda på – som digitaliseringen ger dem?

Uttalandet nyanseras visserligen något strax därefter med att ”Vad det i själva verket handlar om är relationer med kund”. Det är visserligen sant. Men samtidigt, om digitalisering hos ledande banker endast ses som en kanal för kunddialog och -kommunikation riskerar man att missa stora möjligheter och blotta strupen för disruptioner.

Det finns få företag jag som kund anförtror så mycket data om mig själv som banken. Hur jag konsumerar och sparar, var jag konsumerar och befinner mig, när jag konsumerar, vad jag tjänar. Helt enkelt stora delar av hur jag lever mitt liv. Samtidigt finns det få saker som betyder så mycket för hur jag lever mitt liv – och som samtidigt upplevs som så tråkiga för så många – som privatekonomi. Rätt använd skulle alltså all denna data betyda unika möjligheter för bankerna att ta proaktiv position, bli relevanta på nya arenor, kunna skapa nya intäktsmöjligheter och nya kundupplevelser på en mängd olika plan.

Samtidigt är det en sektor inte utan utmaningar. Delningsekonomin där vi i allt högre grad värdesätter tillgång framför ägande, P2P-lending, crowdfunding och kryptovalutor borde vara några scenarier på radarn. Hot från nya aktörer och en allt mer fragmenterad marknad i kölvattnet av e-handel och digitaliserade betalningslösningar ett annat. Att 71% av millennials i USA hellre går till tandläkaren än lyssnar på banken, inte alls ser värdet av en bank av idag och hellre skulle anförtro sitt engagemang till Google eller Amazon är ytterligare några. Lägg till detta att banker ofta är hierarkiska organisationer, styrs av regleringar och har föråldrade IT-system som allt tillsammans skapar en långsam förändringstakt. Slutsatsen blir att digitalisering måste handla om mycket mer än kunddialoger för att fixa bankerna för framtiden.

Vidare, i takt med att artificiell intelligens blir ett mognare område börjar tjänster som Siri, Cortana och Hyper faktiskt kunna göra verklig nytta. När så dagens själv-service börjar tas över av dessa concierges, riskerar bankerna att få hålla denna kunddialog med fullständigt rationella assistenter som fattar beslut åt mig med exakthet baserat på data. Det i sig kommer pressa både marginaler och varumärken mot att bli än mer kommodifierade om man inte hittar nya sätt att vara relevanta för kunden.

Så nej Annika, digitalisering är ingen hajp och det stannar inte vid kunddialoger av idag. Istället bör digitaliseringen även ifrågasätta affärsmodell, ekosystem, arbetssätt, innovation och vilka kundförväntningar som kommer vara förknippade med begreppet ‘bank’ i framtiden. Detta om man inte vill riskera felinvesteringar, tappad tid och ytterst att bli irrelevanta.

Ett intressant parentes i sammanhanget är för övrigt att Michael Wolf, VD på konkurrenten Swedbank fick lämna jobbet igår, enligt obekräftad uppgift på grund av för svag digitaliseringstakt.

Bild: Ken Teegardin, Flickr

Det här kan vi lära av nya Spotify

Foto: Ken Danieli/Flickr

Foto: Ken Danieli/Flickr

Ska Spotify konkurrera med Netflix? Med Youtube? Eller bli en poddklient? Diskussionerna om nya Spotify har varit många.

Jag tycker dock att de flesta verka missa kärnan i Spotifys lansering, varför de överhuvudtaget gör detta.

Spotify ska såklart inte bli ett nytt Netflix eller ett nytt Youtube. Att ta upp kampen med sådana stora aktörer är en alldeles för stor uppgift och ligger alldeles för långt från Spotifys vision och kärna. Även om Daniel Ek och Martin Lorentzon är briljanta personer har de definitivt den självinsikten att de vet sina begränsningar.

Spotify har gjort flera stora lanseringar genom åren. Det har varit ändringar i vad som varit gratis och inte. Samarbete med Facebook, Uber, nu senast Starbucks. Tredjepartsappar. Och så vidare.

Media har en tendens att tolka alla dessa lansering och projekt som nya riktningar för Spotify, att bolaget skulle expandera in på nya territorier, ändra sin vision eller plan på något sätt.

Det tror jag är helt fel.

Jag vill hävda att Spotify tvärtom varit extremt trogna sin ursprungliga idé och vision genom åren. Alla de här lanseringarna är egentligen bara nya sätt att genomdriva visionen. Exakt vad visionen är vill man inte avslöja, men jag är rätt säker på att den är att  skapa en plattform för att få folk att lyssna mer på musik och betala för detta. Eller i alla fall lyssna på ett sätt som tillfredsställer rättighetsinnehavarna så att ersättning utgår på ett eller annat sätt.

När jag intervjuade Spotifys högste produktchef Gustaf Söderström i min podcast Startuppodden i höstas ville han inte avslöja Spotifys vision, ”den håller vi internt”. Men missionen var tydlig: ”Vårt uppdrag är att göra varje ögonblick i ditt liv bättre genom det man på engelska kallar the creative arts. Och vi är starkast inom musik.”

Daniel Ek säger också det nu i samband med lanseringen – nu hittar jag inte citatet i efterhand – men att kärnan är att få fler att använda Spotify. Och – här kommer nyckelinsikten – ju mer man använder Spotify desto mer benägen är att man att betala för tjänsten.

Jag lyssnade på Evernotes grundare Phil Libin på SXSW för några år sedan, och han sa exakt samma sak.

”Vi vet att ju mer folk använder Evernote, desto mer benägna är de att betala för tjänsten.”

För Spotify är det helt enkelt så att för att få folk att använda Spotify ännu mer behöver man lägga in fler tjänster, såsom poddar och video.

Och det i sig är egentligen ingenting nytt heller. Redan 2011, när jag jobbade på Sveriges Radio med att sy ihop deras samarbete med Spotify, lanserade Spotify tredjepartsappar i desktopklienten. Då trodde man att genom att öppna upp sitt API skulle partners inom musik och underhållning skapa appar som gjorde tjänsten bättre. Det gick väl sådär, framför allt misstänker jag att det förflyttningen till mobilen gjorde det svårt. API:t byggde på att man utvecklade webbappar i html5. Och det har länge gått att sända video och liknande i Spotify, för utvalda partners.

Så den här lanseringen av videoinnehåll och poddar är i mina ögon bara en naturlig utveckling av detta. Helt rätt väg att gå, men kanske inte så revolutionerande som man vill få det att verka.

Det vi andra kan lära oss av detta är två saker:

  • För det första: Var trogen din mission, men jobba hela tiden på att hitta nya sätt för att förverkliga den. Funkar det inte med öppna API:r, gör om, gör rätt.
  • För det andra: Jobba med att få folk att använda din tjänst.
    Många traditionella företag är otroligt fokuserade på att enbart sälja sin produkt eller tjänst, man fokuserar extremt mycket på avslut, köpflöden och konvertering, men inte så mycket på hur själva upplevelsen i tjänsten är.
    Moderna digitala företag vet att den bästa marknadsföringen och försäljningen görs genom att skapa och vidareutveckla en tjänst som folk vill använda mer och mer, oftare och oftare, och på nya sätt.

Tack för lektionen, Daniel, Martin och Gustav! 

Dags för Sverige att skapa en digital medborgarguide

Information_about_“Apply_for_a_UK_visa”_-_GOV_UK

Australien har inspirerats av Storbritannien och lagt upp sin nya medborgarguide offentligt som en publik beta där medborgare kan titta och tycka medan utvecklingsarbetet pågår. När lyckas vi i Sverige göra något liknande?

Medborgarguiden, som finns på beta.australia.gov.au, samlar information om allt som medborgarna i landet kan behöva veta. Allt från vilka regler som gäller vid import eller export av varor, vad som gäller för föräldrar som separerar till var det finns mer information om körkort. All information finns inte på sajten utan de länkar ut till den mest relevanta källan (det kan vara båda andra myndighetssajter men också appar).

På sajten finns också allmän information om landet, som helgdagar och händelser i landets historia. Det finns också rena fakta om myndigheterna och hur man kontaktar dem. Slutligen samlar sajten information och kontaktvägar om man råkar ut för olyckor eller katastrofer.

I Storbritannien pågår ett stort projekt där planen är att ersätta alla myndighetssajter och mycket mer med en enda sajt, https://www.gov.uk/. Här har de precis infört en ny funktion som innebär att nästan alla sidor har en halvöppen statistiksida som visar den viktigaste information man behöver när man ska optimera sidan. Titta till exempel på sidan om att ansöka om ett brittiskt visum, gov.uk/apply-uk-visa.

Genom att lägga till info i url:en efter gov.uk, gov.uk/info/apply-uk-visa, kommer vi i stället till sidan med statistik. Där finns bland annat information om antalet sidvisningar, hur många felrapporter som gjorts om sidan, vilka sökningar som gjorts från sidan och vilka användningsbehov som sidan ska uppfylla. Jake Benilov har skrivit om varför de införde de nya statistiksidorna på projektets blogg.

I Sverige har vi många snygga och bra digitala tjänster som Ersättningskollen, Minpension.se och Verksamt.se. Vi har dessutom en mycket snygg guide till Sverige för turister och andra på sweden.se. Det vore kul om vi om några år kan skriva in sverige.se och inte hamna på turistguiden sweden.se utan på en riktig medborgarguide. En liknande medborgarguide som i Storbritannien, Australien eller Nya Zeeland, där det är lätt att hitta all information som vi som medborgare behöver.

Isaac Asimovs råd: Kreativitet kräver avskildhet

Isaac Asimov
Isaac Asimov

Väggmålning föreställande Isaac Asimov i Chile. Foto: Museo de Arte Callejero

MIT Technology Review publicerade nyligen en tidigare okänd text av science fiction-författaren Isaac Asimov. Han skrev den innan han hoppade av ett statligt utvecklingsuppdrag för att han inte ville hindras i sitt skapande på grund av att han kände till militära hemligheter.

I texten beskriver Isaac Asimov hur en statlig verksamhet skulle kunna skapa en grund för smarta människor att få nya idéer tillsammans. Hur skulle de kunna bli så kreativa som möjligt?

Den viktigaste slutsatsen han drar i sin artikel är att kreativa människor bara kan vara riktigt kreativa på egen hand. Ingen kreativ person vill visa upp alla misstag och felaktiga idéer som har lett fram till slutresultatet.

Först konstaterar Isaac Asimov att det oftast är omöjligt att spåra källan till en unik idé eftersom inte ens de som får idén själva vet varifrån den kom. Men han konstaterar att det finns åtminstone ett fall där två personer i princip samtidigt fick samma idé samtidigt. Det var när Charles Darwin och Alfred Wallace parallellt utvecklade teorin om naturligt urval. De hade både mycket gemensamt, de hade rest ut i världen och undersökt växter och djur och sett hur de skiljde sig åt på olika platser. Men ingen av dem lyckades kombinera sina olika iakttagelser förrän de läste Thomas Robert Malthus essä An Essay on the Principle of Population.

Det här menade Isaac Asimov lär oss att unika idéer kräver inte bara personer som är väldigt kunniga inom sitt område utan också att de har förmågan att göra kopplingar mellan två, eller fler, saker som ingen tidigare har kombinerat.

Hur går vi då vidare när vi har den här bakgrunden?

Isaac Asimov menade att det krävs isolering för att vara kreativ. Så han sågar rakt av tanken på kreativa spånmöten. I stället ska den tiden användas till faktamöten. Möten där max fem personer samlas för att dela med sig av den kunskap de har till de andra i gruppen så att de kan jobba vidare med att generera idéer på egen hand.

Faktamötena ska inte heller ske i ett instängt konferensrum utan det ska vara en informellt sammanhang. Kanske hemma hos någon av deltagarna eller ute på en restaurang.

Här på Ziggy har vi utan att veta om det följt en del av Isaac Asimovs råd. I början av många projekt samlas större delen av kontoret, alltså både de som ska jobba med projektet och de som jobbar i andra projekt just då, för en enkel fika vid vårt långa köksbord. På den här fikastunden presenterar en person det nya projektet och lite om de problem som vi ska försöka lösa. Sedan får alla en chans att delta med sin kunskap och berätta om erfarenheter från andra projekt eller saker man har snappat upp i andra sammanhang. Den här informationen tar sedan designern, strategen eller vem det nu är som dragit ihop fikat och använder i sitt inledande brainstormingarbete, som då sker på egen hand.

Läs hela texten hos MIT Technology Review.

8 råd för att bli stor på Instagram

Star Wars-konst i Liljeholmen
Star Wars-konst i Liljeholmen

Bilden jag har fått flest Likes för på Instagram innehåller Star Wars-konst på en gångbro i Liljeholmen. Gatukonst, populärkultur, engelsk bildtext och relevanta etiketter.

Instagram har funnits ett tag nu och dess popularitet går lite upp och ner men håller sig på en förhållandevis hög nivå. Som vanligt är det kändisarna som får flest följare. Så hur ska du göra för att inte stå och stampa i ensamhet?

1. Publicera regelbundet. Minst fem gånger i veckan.
2. Håll koll på vilka etiketter som är aktuella inom ditt område. Kolla vad andra använder.
3. Försök att se till att bilderna du publicerar håller någon form av kreativ höjd. Tänk igenom kompositionen, tryck inte bara av bilden rakt på.

Det där är någon slags grundnivå. Nästa nivå då?

4. Följ andra personer på Instagram (det behöver inte vara de som följer dig). Vilka tycker du tar bra bilder och inspirerar dig? Följ dem och lär dig av dem.
5. Genom att kommentera andras bilder och delta i samtalet skapar du relationer med andra som använder Instagram.
6. Delta i utmaningar, som Exploring the Earth.

Vill du nå riktigt långt?

7. Ha en genomtänkt idé. Kombinera visuell och textbaserad storytelling, som Humans of New York.
8. Tänk på att Instagram är en global plattform. Men våga också vara superlokal eller nischad om du gillar det. Att vara supernischad på en global arena kan bli hur stort som helst.

Som du märker finns det inga enkla recept. Det är bara hårt arbete och en hel del tur som gäller.

3 råd till Bonnier och Tomas Franzén

I veckans Resume finns en stor intervju med Bonniers koncernchef Tomas Franzén. Han konstaterar att endast 15 procent av koncernens omsättning kommer från tjänster med tillväxt, de resterande 85 procenten kommer från verksamheter som inte växer och i många fall har en negativ tillväxt.

Detta leder till att man tvingas göra besparingar i miljardklassen, och att ägarna tvingas acceptera att vara nöjda med i princip nolltillväxt de kommande tre åren.

Den ”stora” insikten som Boston Consulting Group just hjälpt Bonniers att nå är föga förvånande att framtidens tjänster är digitala och att slaget om användarna och kunderna kommer att äga rum i mobilen. Denna insikt kommer inte som en blixt från klar himmel men det är ändå anmärkningsvärt att Bonnier först nu börjar agera på information som varit allmängods i flera år. Problemet är att bolaget i stället ägnat allt för lång tid åt att försvara sin printaffär, en defensiv åtgärd, istället för att för att satsa offensivt på digitala tjänster. Det finns några få undantag, som  Toca Boca och nu senast Kit.se, där en medlem av Bonnierfamiljen lämnat Bonniersfären för att starta något nytt.

Bonnier har genom åren startat ett antal initiativ inom det digitala affärsutvecklingsområdet som exempelvis Bink och Bonnier Accelerator, men de flesta har misslyckats. Bink var på pappret en utmärkt idé där man genom att centralisera teknik och sälj skulle kunna förbättra det faktum att man för varje krona man tjänade på nätet, hade tvingats satsa två. Tyvärr gjorde man den felaktiga analysen att endast fokusera på annonsaffären på webben, som då kanske omsatte 200 miljoner kronor, och valde bort annonsaffären i mobila kanaler, eftersom den då endast skulle omsätta 15 miljoner kronor. Detta är en klassisk illustration av Innovators DilemmaMan är för fokuserad på det man har och underskattar den inverkan ny teknik och nya beteenden kan ha på verksamheten.

Så sent som i somras sökte skulle man rekrytera en digital affärsutvecklare till Dagens Industri. Men då var fokus att driva mer prenumerationer till papperstidningen, när den viktigaste prioriteringen istället borde vara att börja bygga upp en massiv användarbas i mobilen.

Bonnier hade också ungefär samtidigt som Bink en liten grupp personer som tittade på potentiella investerings- och uppköpsobjekt inom onlineområdet. Gruppen presenterade flera potentiella case men lyckades inte få ledningens öra att genomföra affärer. Det kan jämföras med Schibsted som ända sen köpet av Blocket helt outperformat Bonniers och idag har en jätteportfölj med olika onlineverksamheter och på så sätt står mycket bättre rustat för en framtid utan pappersprodukter.

På samma sätt är Bonniers Accelerator ett initiativ som i sin nuvarande form aldrig kommer att göra någon som helst impact. Att ta in tre startups per år som i tre månader får lite mentorskap och nätverka inom Bonniers är på sin höjd ett alibi för att visa att man gör någonting. Istället borde man skala upp verksamheten och ha ett acceleratorprogram i stil med Stings Fast Forward som tar in två batcher om året med 10 startups i varje.

Det mest lyckade initiativet Bonnier någonsin gjort inom det området är ironiskt nog också det första. 1996 drog man igång Bonnier Online och där lyckades man attrahera både entreprenörer och intraprenörer som på kort tid byggde många lovande tjänster. Satsningen lades dessvärre ned efter två år. Sedan dess har Bonnies under 16 år aldrig varit i närheten av att skapa något liknande.

Den stora utmaningen för Bonnier kommer inte vara att hitta digitala tillväxtverksamheter. Den stora utmaningen kommer vara att ställa om organisationen till ett digitalt mindset och där exempelvis en publisher kan ha en bakgrund från data-analys och användarbeteenden istället för att ha jobbat sig upp den traditionella redaktionella vägen. Bonnier har en massa duktiga ”digitala” människor men de är i dagsläget alldeles för få och kämpar ofta i uppförsbacke för att få gehör för sina idéer.

Här är tre oombedda råd till Tomas Franzén:

  1. Starta en acceleratorverksamhet som på allvar ska resultera i framtida digitala tjänster samt aggressivt investera i externa startups innan Schibsted snappar upp dem.
  2. Bygg upp ett internt know-how i hur man designar nya tjänster utifrån kundnytta, användarbeteenden och upplevelseperspektiv.
  3. Se till att alla existerande verksamheter har en digital strategi där mobilen sätts i centrum och att man innoverar kring sina affärsmodeller.

Digitalt är inte en teknologi, det är ett mindset. Och precis där ligger Tomas Franzéns utmaning att få Bonniers på rätt köl.