Förväntningarnas makt är stor – frågan är hur vi möter dem

I veckan var jag på en föreläsning med Micael Dahlén om hur allting hänger samman; om hur små saker kan göra stor skillnad i längden och vara de som avgör hur det skall bli ”med allt”.

Jag – och alla andra 600 som satt och lyssnade – gjorde våra egna tolkningar av Micaels filosofiska resonemang. Av hans tankar, underbyggda med statistik om evolutionsteori och vårt sätt att bete oss över tid och vid givna tillfällen.

Min konklusion av Micaels teorier ser ut så här: Vi är så upptagna av att fundera på vad alla andra skall tycka om oss så vi hinner inte reflektera över och ta in hur alla andra runt omkring oss beter sig, eller ser ut. Det är en befriande tanke som borde få oss att slappna av och våga vara oss själva istället för att försöka agera som någon vi tror att andra vill att vi skall vara. Ingen kommer ju att märka något i alla fall.

Micael resonerade också mycket kring vanans makt och hur vi gärna hemfaller åt beteenden som kanske varit lämpliga tidigare, även om anledningen till beteendet sedan länge upphört att existera. Vi gör det ända tills mer än tre personer börjar agera på ett nytt sätt, vilket vi tolkar som ”flera”. Är det mer än fem personer som börjat ändra beteende är det lika med ”många” och vi vågar kanske hänga på den nya vanan.

Tanken svindlar lite för mig; är det därför vi så ogärna vill pröva nya saker och fortsätter göra saker som bevisligen inte kommer att leda till det vi eftersträvar? Gör vi det just för att det förväntas av oss att agera på ett speciellt sätt? Eller bara för att vi alltid gjort det?

Beprövade sanningar brukar det ju heta, men kanske är det mer förväntningarnas makt?

Idag står vi inför det faktum att förväntningarna på oss som människor, organisationer och företag genomgår en fullständig metamorfos i form av att vi ständigt behöver anpassa oss utifrån nya omständigheter och nya förväntningar. Man inser utmaningen för mänskligheten att hantera detta utifrån Micaels teorier.

Jag tänker på hur vi traditionellt organiserar ett företag, till exempel. Vi delar upp företag i olika enheter som skall ansvara för sitt resultat och som i sin tur skall möta mot hela bolagets mål (läs silo). En gammal beprövad modell som förr stod för säker ekonomisk styrning och kontroll. Samtidigt är det en modell som går helt stick i stäv med vad konsumenter idag förväntar sig av ett företag idag. Nu vill vi som konsumenter bli bemötta med samma tilltal oaktat vem vi kontaktar och vi vill dessutom bli erbjudna samma, och för oss relevanta, tjänster oavsett vilken del av företaget vi är i kontakt med eller på vilket sätt vi väljer att kontakta företaget på.

Det är ytterst få företag som idag har en affärsmodell som är helt kopplad utifrån kundupplevelsen och den förväntan som finns på varumärket. Incitamentsmodeller och organisatorisk styrning hindrar företag från att jobba tvärs över företaget med innovation och förändring för kundupplevelsens bästa. Inte sällan finns en eller flera ambitiösa och kompetenta ledare som bestämt sig för att lyckas, men som mals ner av just affärsmodellen som sådan.

En annan ”sanning” som ofta fortfarande tillämpas i näringslivet är så kallade vattenfallsinitiativ. Givet en väl beprövad struktur och ordning skall vi först analysera och beräkna vad vi ska göra innan vi de facto sätter i gång med arbetet. Detta tar oftast mycket lång tid. Väl igång skall vi hålla oss till ”specen” och de milstolpar vi på förhand blivit styrda att förhålla oss till. Alla vet dock att behov och förutsättningar ständigt förändras och många gånger inte längre är relevanta efter så kort tid som sex månader.

Man pratar om att man vill jobba agilt, men vågar inte släppa den gamla ”säkra” modellen. Initiativen landar ofta i halvmesyrer där man kanske jobbar med mer effektiva möten för utvärdering av arbetets fortskridande, men allt som oftast utifrån ekonomiska strukturer som styrs utifrån vattenfallshierarkier.

De flesta av oss har erfarenhet av detta på ett eller annat vis. Ändå har vi inte slutat tillämpa det som inte längre ger utväxling och börjat jobba med det som faktiskt skapar det marknaden förväntar sig.

Jag har svårt att acceptera att vi har det på detta sätt av samma skäl som Micael säger att vi alltid äter smörgåstårta på begravningar: För att vi alltid gjort det och vi kommer att fortsätt äta smörgåstårta, fast ingen tycker om det längre :(

Jag blir lite matt och tröstar mig med att vi trots allt har exempel på företag och människor som vågat pröva nytt och också har kunnat påvisa för omvärlden att det var just därför som de blivit så framgångsrika. Jag tänker en stund på Über, Amazon och Mr Dahlén himself. Kanske är de dock inte tillräckligt många, om än fler än fem, för att vi skall se det som en säkerställd trend?

Förväntningarnas makt är stor och det är också förmågan att möta förväntningarna som kommer att avgöra vilka företag som kommer att finnas kvar om fem år, och vilka nya som kommer att växa fram.

Och om nu Mickael Dahlén har rätt i att vi är så upptagna med att förhålla oss till vad alla andra förväntar sig oss som individer, varför har vi då inte samma förhållande till detta inom näringslivet? Jag tror det är dags för revolution!

Därför är förändring svårt

comfortzone

Varför är förändring svårt?

Redan i meningen ligger ett problematiserade, men jag tror att de flesta av oss kan relatera till ståndpunkten att det faktiskt är svårt att förändra något, stort som smått. Jag har många gånger frågat mig själv varför jag yrkesmässigt valt att fokusera på och arbeta med just förändringsfrågor? Kanske ett drag av självplågande som kommer fram, eller ett extra stort behov av den belöning som faktiskt kommer när vi lyckas med ett förändringsarbete?

Förändring för sakens skull bringar inget värde, men vi vet alla att samhället i sig förändras med en väldig fart och är man inte med, är man ute. Det har blivit ett positivt attribut att slänga sig med ”förändringsbenägen”, eller ”jag gillar att utmanas”.

Tittar man på forskningen inom området kan man tydligt utläsa att vi alla vill vara med i förändringen, så länge vi inte behöver förändra oss själva eller vår organisation särskilt mycket.

Jag lyssnade på Per Schlingman i veckan och han gick ett steg längre och sa att ”förändring handlar om att avlära vår egen världsbild”. Vi letar ständigt efter att få våra ståndpunkter och teorier bekräftade och utifrån detta beteende blir vi mer och mer övertygade om vår egen förträfflighet, medan vi har en tendens att förkasta andras och/eller nya idéer om de inte faller in inom ramen för redan etablerade ”sanningar”. Jag tror många känner igen sig i detta, både privat och professionellt.

När jag var liten tyckte jag att äldre vad så egensinniga och när jag frågade VARFÖR, fick jag bara DÄRFÖR till svar. Att barn är mer öppna för nya saker och mer nyfikna vet vi sedan länge. Som vuxna har vi oftast förväntningar på att barn ska vara det också medan vi själva har en tendens att ständigt blicka bakåt och jämföra mot tidigare erfarenheter och utefter dessa validera om det nya är en bra idé eller inte.

Min första förändringsresa inträffade i början på 80-talet. Jag hade just fått mitt första riktiga sommarjobb som hotellhusfru på ett vid den tiden ganska väl ansett hotell. Jag hade accepterat kläderna (uniform), förstått koderna och de informella regler som gällde. Lärt mig gå något så när anständigt i plisserad kjol och knytblus (beakta att detta var under punk- och synthvågen och jag var väldigt trogen dess dress code privat). Jag hade dock förstått vad som var viktigt och vad som vad avgörande för mig och hotellets väl och ve: GÄSTERNA!

Navet för allt arbete var den så kallade ”kryssboken” – där alla gäster skrevs in och man noga noterade vilka de var och hur länge de skulle stanna. Kort sagt ALLT av vikt fanns in denna bok. Receptionisterna, eller egentligen receptionschefen, ägde denna bok och vi husfruar fick på nåder titta i den, men absolut inte notera något. Det kunde ju bli fel.

Vi husfruar fick på morgonen handskrivna långa lappar att dela ut till städerskorna med tydliga markeringar om huruvida det var ”avresa” eller ”stanna” och ett sinnrikt system för när och om stanna-rummen skulle få nytt linne eller ej. Varje rast gick sedan städerskorna förbi receptionen och avrapporterade, och sedan slutrapporterade vi husfruar under eftermiddagen genom att göra stickprov på att listorna överensstämde med verkligheten. Det var ett handgripligt och stressigt jobb, men kul! Man fick träffa och arbeta med folk från hela världen och hade man tur kom en och annan kändis och bodde på hotellet också.

Året därpå var det dags igen och jag hade fått utökat ansvar. Som i förbifarten blir vi husfruar informerade om att vi skulle få något som hette ”dator” till hotellet. I denna dator skulle vi få information om avresor och stanna-rum samt vi även rapportera status vartefter rummen blev städade. Hotelledningen hade länge arbetat med detta ”projekt” och i princip var allt klart. Med andra ord skulle detta ske veckan därpå.

Samtidigt var SAS-Janne (Carlzon) i hetluften och hotelledningen ville skicka alla på charmkurs, när vi ändå höll på. Således fick vi i omgångar under en vecka gå en endagskurs med ”SAS-charm” på förmiddagen och datakurs på eftermiddagen.

Hur tror ni att det gick?

Rätt gissat, inte så bra. Den första dagen efter att alla gäster hade blivit incheckade av helt förvirrade receptionister sprang jag och mina kollegor runt och knackade dörr till långt in på natten för att överhuvudtaget ha koll på vilka som bodde i respektive rum. Det tog många månader innan vi var på banan och vi tillsammans med vår kundtjänst stretchade vi vår charm till det yttersta under den sommaren.

Jag har många gånger vänt tillbaka till denna upplevelse av totalt kollektivt kaos.

Mitt absolut största huvudbry då var: Varför ta bort kryssboken som funkade så bra? Och hur kom charmkursen in i det hela? Var vi inte charmiga innan? Eller vad var andemeningen? Gästerna som var så viktiga det var ju de som råkade värst ut.

Jag hade självklart både ett naivt och väldigt självcentrerat perspektiv då, men jag tror att det hade hjälp om jag förstått hotelledningens beslut utifrån en större kontext, typ ”vi måste alla datoriseras för att hänga med i utvecklingen”, eller ”du får nu möjligheten till nya verktyg som kommer göra allt till det bättre i framtiden”. Vi, majoriteten av oss husfruar, receptionister, kockar, bokningspersonal etcetera, trodde vid den här tidpunkten att detta var lika med hotellets död, helt uppriktigt.

Vi kan skratta åt detta nu men det är i praktiken samma reaktioner jag ibland kan få ute hos organisationer jag jobbar med. Visst har vi alla blivit mer mogna inom många områden, inte minst mer omvärldsmedvetna tack vare ny teknik och digitalisering. Men vi har fortfarande samma eller i vart fall väldigt liknande beteende när det kommer till vår egen självbild och vad som krävs av just oss själva för att ta oss från ett ställe till ett annat.

Om man tittar på de företag och individer som faktiskt lyckats med djärva förändringar har de en gemensam nämnare: de lägger inte tyngdpunkten på att analysera och skriva planer. De inriktar sig främst på att visa för sig själva eller andra, dramatiskt och övertygande, vad problemet är och hur det kan lösas utifrån en målbild. Detta väcker på så sätt känslor som motiverar till nya beteenden och övervinner motståndet mot förändring. Du börjar inte en ny livsstil med att analysera i teorin, utan du måste börja göra, utvärdera och ta nästa steg.

Det viktiga är kanske inte att veta exakt hur saker och ting skall lösas, det får man lösa vart eftersom. Det viktiga är att man vet varför man är på väg någonstans och vart detta ställe har sitt mål; en förbättrad kondition som orkar ta mig genom livet med kvalité; eller att få bidra i en organisation som inte längre jobbar i silos utan alltid har sin relevans på marknaden som sitt främsta rättesnöre. Till exempel.

Jag tror att för att lyckas med förändring måste man vilja förstå hur människor fungerar, vad som driver dem, vad som kan få människor i en organisation eller enskilt att ta sig utanför sin komfortzon.

Faktum är ju att vi människor ofta går utanför vår komfortzon utan någon som helst påtryckning: relationer, barn, ren äventyrslusta och så vidare. Tittar vi på den digitala revolutionen som nu pågår finns inga gränser för vår förväntan på framtiden. Utan att vi tänkt på det har vi ändrat beteenden och har faktiskt anammat helt nya saker (och ibland glatt också betalat dyrt för dem) för att de verkat spännande och attraktiva. Vi har gått in i det utan att ifrågasätta eller problematisera särskilt mycket.

Utmaningen ligger nog mer i hur alla organisationer nu hinner med att förändras utifrån dessa förväntningar.

Jag tror riktig förändring handlar om att leva det man säger att man skall göra. Att våga se vilka eventuella brister vi har i förhållande till vart vi vill nå och åtgärda dem öppet och rakt.

Det handlar om ledarskap helt enkelt. Och om att i ledarskapet ha fokus på kulturförändringar och hur man med en realistisk historia, bygger attraktion runt den. Verklig förändring handlar om att agera på ett sätt som i sig bygger en historia och som ibland kräver att vi går ut ur vår komfortzon, vilket är svårt. Men vem ha sagt att svårt är lika med något man inte vill? Svårt kan också vara utmanande och roligt.

Kanske är det också svaret på den första frågan. Varför är förändring svårt? För att det ska vara utmanande och roligt kanske?

Och, när vi väl var igenom det kollektiva kaoset på hotellet var vi ganska stolta över att vi var ett av de första hotellen ”med dator”. Vi förstod faktiskt inte hur vi klarat oss utan, innan.

Tre sätt att bli en digital vinnare

Foto: Kreg Steppe, Flickr

Foto: Kreg Steppe, Flickr

För snart två veckor sedan skrev jag mitt förra inlägg om hur jag tror framtidens digitala strategi måste handla om mer affärsstrategi, vara förankrad hos och artikulerad av högsta ledningen samt inte minst tillåtas förändra företaget i grunden snarare än att endast klistras på den befintliga affären.

Ungefär samtidigt publicerade Cesare Mainardi, vd på PWC-ägda managementkonsulterna Strategy&, en bloggpost hos Wall Street Journal som jag tycker sammanfattar mycket av det jag försökte säga på ett kärnfullt sätt.

Fritt översatt bör man som företag – om man vill leda den digitala utvecklingen istället för att ständigt försöka jaga ikapp den – göra följande:

1. Sätt användaren först. Istället för att analysera segment och kanaler bör man börja med fråga sig hur digitalt kan användas för att bättre tillgodose kundernas behov.

2. Tänk som en startup. Flytta inte bara den befintliga affären online utan tillåt er att börja från ett vitt papper, tänk nytt, och fundera över hur en startup som skulle utmana den nuvarande affären eller branschstrukturen skulle göra. Agera därefter på dessa insikter.

3. Gör digitalt till en central del av alla strategier. Och se till att alla från C-nivån och nedåt har full förståelse både för strategierna och vad som måste hända som resultat av dessa. Utan detta kommer genomförandet att misslyckas.

Sist men inte minst. Det ”perfekta läget” kommer aldrig existera på en snabbrörlig och oförutsägbar marknad. Morgondagens vinnare kommer istället vara de som agerar på den spelplan som gäller nu och som är agila nog att löpande bejaka förändring och anpassa sig.

Amen.

/Christoffer, strateg och projektledare

Framtidens digitala strategi är mer strategi och mindre digital

Många är de företag som för bara något decennium sedan sågs som orubbliga marknadsledare eller institutioner, och som idag dukat under, ofta på grund av att kunderna fått nya valmöjligheter eller anammat nya beteenden i takt med framväxten av det digitala samhället. Av de bolag som överlevt har ännu fler istället fått se sina marknadsandelar och marginaler krympa rejält och vaknat upp för sent i en helt ny och i många fall helt annorlunda konkurrenssituation.

Det här började i internets barndom för mer än femton år sedan. Det har gått snabbare på senare år. Och det kommer med största sannolikhet att gå ännu snabbare imorgon i takt med att antalet uppkopplade devices ökar, trösklarna hyvlas bort och ständig uppkoppling blir något lika självklart som elektricitet. Samtidigt blir kunderna allt kräsnare. Nya generationer får egen köpkraft och blir medvetna konsumenter som inte vet något om ”den gamla världen”, utan kräver att alla företag skall erbjuda samma kundupplevelse och vara lika snabbfotade som t ex Netflix, Google, Uber eller Spotify.

Väldigt läskigt kan man tycka, speciellt om man är ett stort bolag med en inarbetad affärsmodell. Men även en ocean av nya möjligheter till goda affärer om man är lagd åt det hållet.

Hur agerar då företagen på detta efter ett och ett halvt decennium av empirisk erfarenhet? Enligt en ny rapport från Forrester, där man frågat ca 1500 beslutsfattare på C-nivån i USA och Storbritannien anger 74 procent att företaget har någon form av digital strategi för att hantera detta. Glädjande siffror kan tyckas.

Men – och det här är ett stort men – bara 21 procent av de medelstora och 17 procent av de riktigt stora bolagen har en strategisk vision kring hur digitalt skall transformera företaget och integreras i alla affärsprocesser som är förankrad på högsta lednings- eller styrelsenivå.

Insikten att digital teknologi är en viktig del av affärsstrategin har kommit längst inom telekom, media och underhållning.

Här ligger, tror jag, en stor del av problemet att så många av de gamla anrika bolagen hela tiden blir frånsprungna av piggare uppstickare. För så länge den digitala strategin för flertalet bolag har till uppgift att klistra på de digitala möjligheterna ovanpå den befintliga affären nästan helt utan mandat att förändra eller utveckla densamma så kommer man, i bästa fall, lösa de strategiska utmaningarna med taktiska åtgärder. Ett sorts konstgjord andning om man så vill, som för all del kan hålla bolaget flytande så länge konkurrenterna tänker likadant och de allt mer frustrerade kunderna har brist på bättre alternativ. Men vad händer när någon kommer upp med något som förändrar spelplanen och förför kunderna? Svaret har vi fått många gånger tidigare, i flertalet branscher.

En annan, om än mindre, del av problemet kan möjligen vara att begreppet i sig är inte helt oproblematiskt. Digital strategi. Det säger ju faktiskt explicit att digitalt är något som är distinkt separerat och därför bör hanteras med en separat agenda, av separata specialister, gärna på antingen IT- eller kommunikationsavdelningen som ju ”kan det där”. Detta när det som ofta skulle krävas för är att nå framgång är att bryta ned silos, få olika kompetenser att arbeta tillsammans tvärfunktionellt och agilt, uppmuntra innovation på alla nivåer. Och, inte minst, på allvar sätta kunden i första rummet med ett ständigt öra mot marken och ett öga bortom horisonten.

Eller, om man så vill, att som stort företag tänka och agera mer som en startup. Betydligt jobbigare kan tyckas. Men det är lite som att gå till tandläkaren, skjuter man på det så gör det ännu ondare imorgon.

Avslutningsvis en fråga: Är det relevant att bedriva digital strategi i projektform, där utkomsten inte sällan är en mer eller mindre taktisk plan som sträcker sig tre, fem eller i vissa fall till och med 10 år fram i tiden?

Fundera en stund. Hade du år 2004 kunnat förutse var vi skulle vara idag? Jag försökte säkert, och misslyckades definitivt bortom pinsamhetens gräns.

Bör inte fokus för strategin istället vara de övergripande visionerna och perspektiven hur man som företag vill förändra spelplanen, samt att därefter skapa strukturella och organisatoriska möjligheter att agera på nya möjligheter och kundbehov innan och senast precis när de uppkommer, i alla delar av affären?

Jag är ganska övertygad om att morgondagens ”digital strategi” måste bestå mindre av ”digital” och mer av ”strategi” för att som företag bättre dra nytta av de nya affärsmöjligheter vi inte har en aning om idag.

Trevlig helg!

/Christoffer, digital strateg och projektledare